Rohlík kopíruje Košík? Ceny, akce i strategie online supermarketů

Online objednávky potravin se pro mnohé zákazníky staly plnohodnotnou alternativou běžných nákupů. Jiní je využívají hlavně ve chvílích, kdy nemají čas nebo chuť zajít do obchodu.

Jak moc se ale jejich ceny liší? V redakci Kupi jsme provedli stejnou objednávku ve třech e-shopech.

Nakupovali jsme jak akční zboží, tak položky na váhu i privátní značky. Na čem se dá u jednotlivých prodejců ušetřit?

Jak jsme srovnávali nákupy

Pro cenové srovnání jsme si vybrali tři největší online supermarkety působící po celém Česku: Košík.cz, Rohlík.cz a iTesco.cz.

Aby byly hodnoty objednávek co nejvíce objektivní, do testu jsme vybírali jen výrobky, které buďto nikde nebyly ve slevě, nebo se naopak nabízely za akční cenu ve všech sledovaných obchodech (v některých případech jsme museli objednat více kusů, protože např. Košík podmiňuje výhodnější ceny tzv. multikupem, případně jsme chtěli vyrovnat různou hmotnost masa a šunky na váhu).

Zařadili jsme také pár položek privátních značek (těstoviny, čerstvé mléko) - nicméně pouze v případě, kdy je nabízely všechny obchody.

Objednávku jsme prováděli bez přihlášení k věrnostním a členským programům. Všechny nákupy proběhly odpoledne ve stejnou dobu. Doručení jsme volili hned na následující den dopoledne tak, abychom za dopravu zaplatili nejnižší možnou částku.

Na čem lze ušetřit v Košíku

Košík sice nemá tolik vlastních značek jako zbylé dva e-shopy, díky partnerství s velkoobchodem Makro ale nabízí cenově výhodné privátní značky Fine Life, ARO apod.

Akční nabídky se vyplatí zejména při tzv. multikupech - nejvíce slev zde funguje na principu „čím víc nakoupíte, tím víc ušetříte“.

Abyste zboží v akci pořídili stejně levně jako v běžných řetězcích, obvykle je potřeba objednat 2 a více kusů.

Doprava: minimální výše nákupu je 749 Kč. Pro objednávky nad 1 199 Kč platí doprava zdarma, jinak se poplatek standardně pohybuje kolem 59-89 Kč.

Věrnostní klub: každých 30 dnů lze získat přístup k dalším slevám a min. 1 dopravě zdarma.

Na čem lze ušetřit v Rohlíku

Rohlík neustále rozšiřuje nabídku svých privátních značek, které jsou cenově srovnatelné s vlastními značkami jiných řetězců.

S věrnostní slevou 10 % se navíc u základních mléčných výrobků, uzenin, trvanlivých potravin nebo drogerie můžete dostat dokonce na nižší ceny než běžně v supermarketech.

Doprava: minimální výše nákupu je 749 Kč, doprava zdarma od 1 500 Kč. Pro objednávky nižší hodnoty vychází doručení na 49-99 Kč.

Věrnostní klub: členství do programu Xtra vychází od 166 Kč měsíčně.

Na čem lze ušetřit v iTescu

Nejvýhodněji jsme zadané položky nakoupili v e-shopu řetězce Tesco.

I přesto, že jsme nevyužili možnosti snížit si cenu některých položek s kartou Clubcard, cena zboží byla po zaokrouhlení 955 Kč - tedy až o cca dvě stě korun méně než v předchozích dvou případech.

I s poplatkem za doručení (79 Kč) a papírové tašky (25 Kč) jsme se dostali na celkovou částku 1 059 Kč, která byla nejnižší ze všech.

Pokud bychom si nákup nechali dovézt úplně bez tašek, pak bychom zaplatili jen 1 034 Kč.

Výhodou internetového Tesca je, že nabízí stejné akce z letáku a ceny jako kamenné prodejny.

To znamená, že vedle základních slev lze výrazně ušetřit také na cenách určených pro přihlášené členy Tesco Online Club.

Doprava: minimální výše nákupu je 700 Kč (při nižší je naúčtován poplatek 80 Kč za malý nákup), doprava zdarma od 1 500 Kč.

Souhrn redakce Kupi

Co se cen týče (ať už akčních, nebo běžných), nejlevněji ze všech tří porovnávaných vychází e-shop Tesco, jehož sortiment kopíruje nabídku kamenných hypermarketů.

S věrnostní kartičkou Clubcard se pak dá ušetřit ještě více.

Na Rohlíku najdete spoustu cenově srovnatelných produktů díky vlastním značkám obchodu.

Pravidelné nákupy se určitě vyplatí s členstvím Xtra, které vám nejen ještě o něco sníží ceny privátních výrobků, ale také zajistí dopravu zdarma kdykoliv.

Košík je zase ideální pro velké rodinné nákupy.

Košík prochází transformací a mění směr

Košík prochází transformací, kterou před necelým rokem započal Ivan Utěšil, na jejímž konci by se měl online prodejce potravin díky partnerství s německým obrem Metro zaměřovat na regiony mimo Prahu.

„Chceme do regionů přinést metropolitní standard, ale nikoliv za metropolitní cenu," říká Utěšil v rozhovoru pro deník E15.

Šéf Košíku také popisuje, jakými změnami firma za poslední rok prošla nebo jak se chce odlišit od Rohlíku.

Spoustu věcí se nám nepodařilo nakopnout úplně, jak jsem chtěl.

Velký posun jsme zaznamenali uvnitř organizace, druhý zásadní posun je, že jsme se vrátili k rozumnému meziročnímu růstu, to je podle mě taky strašně důležité.

Zároveň jsme si nastavili strategii, která je udržitelná, rozumná, stojí rozumný kapitál a je profitabilní.

Razíme strategii, že nevadí dělat chyby, ale musíme se z nich rychle dostat.

To se projevuje například i v rychlejší rotaci některých pozic mého nejužšího týmu.

Snažíme se, abychom se dostali k určité stabilitě, a nemuseli mít strach z toho, jestli tady za půl roku roku budeme.

To se povedlo, ale máme před sebou dost práce, abysme se do nějakého optimálnějšího stavu dostali.

Jedna věc je, v jakém stavu se v té době nacházel trh s kapitálem, druhá věc je, jak moc Košík za pandemie narostl.

Před covidem měl Košík roční objem zhruba ve výši 700 milionů korun, díky pandemii narostl o 100 procent, v tu chvíli se začalo přijímat hodně lidí a na trhu panoval dojem, že růst nikdy neskončí.

Jakýkoliv problém nebo jakoukoliv neefektivitu jsme se snažili řešit náborem dalších lidí, ale pokud na to organizace není nastavená a není schopna začlenit nové lidi do procesu, velmi brzy to přinese mnoho problémů.

Pokud nemáte správný management, procesy a strategii, ztratíte i kontrolu nad kvalitou nových talentů, nebo přijmete člověka na jinou pozici či s jiným skillsetem, než reálně potřebujete, což může vést k oboustranné frustraci.

V ten moment přestává být firma efektivní, to platí pro každou společnost, přijde vystřízlivění a vy se musíte začít soustředit více na to, co se děje uvnitř a na ekonomiku firmy.

Dva roky po pandemii jsme se dostali do fáze, když už jsme nerostli, nakonec jsme se loni dostali na dvacetiprocentní tempo růstu.

Výrazný stimul ale zmizel a vy musíte vyhodnotit, kolik kapitálu a jak velkou škálu potřebujete, abyste se dokázali překlopit do zisku a zda vaše propozice má potenciál opravdu proniknout do celého trhu, nebo zůstanete zaseknutí ve více či méně úzkém segmentu, na kterém ale nebudete schopni utáhnout nákladovou strukturu, se kterou v ten moment operujete.

Tehdy jsme byli dvojka Rohlíku, do velké míry jsme usilovali o stejného zákazníka a z mého pohledu téměř nikdy není na trhu místo pro dva hráče se stejnou propozici, ještě k tomu, když jeden má náskok.

Museli jsme si proto říct, kudy vede cesta, jakého zákazníka chceme oslovit, jaké karty máme v ruce a jestli to s nimi jsme schopni odehrát.

Spojení s Metrem, soustředění se na regionální města, nasazení jiné cenové a produktové politiky a odchýlení se od původního směru je reakce na náš výchozí stav.

Nešlo úplně o kopírování Rohlíku, ale hodně trendů bylo tažených lídrem trhu a my jsme se hodně soustředili na to, co dělají oni, místo toho, abychom řešili, co děláme my.

Nemám samozřejmě nic proti kopírování.

Pokud si mám vybrat mezi něčím, co velmi dobře funguje a mezi vymýšlením kola, tak zvolím první možnost.

Na druhou stranu musíte velmi dobře vědět, proč to děláte, kdo je váš zákazník, jaké máte priority a jestli je to opravdu v ten moment nejlepší co můžete udělat.

Změnili jsme ale směřování a vydali jsme se cestou regionálního zaměření, ve spolupráci s Makrem jsme v Česku cenově dostupní pro celý trh, u regionálních měst máme kompetitivní výhodu, ať z pohledu ceny, nebo kvality služby.

V těch městech zároveň nikdo kromě nás není, ostatní tam jezdí s jídlem například z Brna nebo z Ostravy, a to už je dost jiná hra, která se dala hrát ve chvíli, kdy na trhu byly peníze.

Ve chvíli, kdy tomu tak není, tak je velká otázka, jaká je ziskovost.

V regionech cílíme na jiného zákazníka, patříme tam mezi nejlevnější obchody, a to i ve srovnání s těmi kamennými.

Jelikož jdeme do regionů s udržitelným ekonomickým modelem, tak nás to dostává do situace, kdy jsme schopni zákazníkovi slíbit dlouhodobou a kvalitní spolupráci, což u jiných služeb mimo Prahu často hapruje.

Chceme do regionů přinést metropolitní standard, ale nikoliv za metropolitní cenu.

Od začátku jsme my i Rohlík cílili na těžké onlinisty, tedy lidi, co nakupují vše na internetu a hledají usnadnění života a více volného času.

Teď ale sázíme na to, že se online nakupování zařadí do obvyklého způsobu nakupování.

Stále se soustředíme na našeho primárního zákazníka, což jsou obecně rodiny s dětmi, které díky nám uspoří čas, na nich jsme službu stavěli a v tom pokračujeme.

Ale naše služba nevylučuje zákazníky podle věku, výhody šíře sortimentu jsou pro všechny stejné, stejně tak příjemná nákupní cesta.

Věříme, že naše současná propozice je, že rychle zboží dovezeme, máme široký a zajímavý sortiment, který se liší od ostatních obchodů a nabízíme ho za ceny, které jsou dostupné úplně všem a někdy i lepší, než člověk dostane v supermarketu.

Naše mise je nabízet potraviny online a odstranit veškeré kompromisy, které by zákazník mohl vnímat - ať už se jedná o cenu, rychlost doručení, šíři či kvalitu sortimentu.

Kombinace těchto věcí nás zařadí do spotřebního mixu.

Dnes pokrýváme asi 60 procent české populace.

Velmi věříme, že časem bude alespoň někdy nakupovat online potraviny většina trhu.

Jedna z věcí, která se změnila hodně, je to, že nás nyní vnímají daleko více jako partnera a ne jako třetí stranu, která od nich pouze odebírá zboží.

Zároveň to stvrdilo naše expanzní plány, které máme do jiných zemí a potvrdilo to i rozvoj společné infrastruktury v jednotlivých městech a hledáme i další možnosti spolupráce, například v oblasti infrastruktury a logistiky.

Zároveň Metro vidí, že se nám daří velice dobře v regionech a díky tomu partnerství je možné více diskutovat například o navyšování zásob zboží, které se u nás dobře prodává.

První a hlavní benefit je právě přístup do jednotlivých obchodů jak v Česku, tak i v Bulharsku a do budoucna i v zahraničí.

Dostali jsme také výhodnější nákupní podmínky.

Makro dělá v Česku kolem 30 miliard tržeb ročně, Košík zatím představuje jen zlomek.

Nicméně co se týče změn, tak je to velmi výhodné pro zákazníka, což je zkrátka odchýlení se od historického směru, tedy od cílení na podobnou cílovou skupinu, jako míří Rohlík, tedy na vyšší příjmový segment.

Dříve to asi bylo nutné, protože ekonomika toho modelu byla někde jinde, bylo to logické cílení na skupiny zákazníků s vyššími příjmy.

Takový zákazník si zároveň více cení volného času a je výrazně ochotnější za to zaplatit, celé to do sebe zapadá.

Zároveň jsme se hodně také profilovali jako bio a eko prodejce, hledali jsme cesty, jak oslovit zákazníky.

Výsledek je, že online prodej potravin je vnímaný jako dražší alternativa kamenných obchodů, což v našem případě v současné době není pravda.

Proto je využití výhodnějších nákupních podmínek klíčovým prvkem pro zpřístupnění online nákupu potravin širší skupině zákazníků.

Byla vyměřena valuace, ale neříkáme ji.

Transakce byla v jednání téměř rok, bylo to i velkou komplexností, začali jsme vyjednávat ještě před válkou, v tu chvíli jsme museli řešit jiné problémy.

Oproti Metru je Košík malý projekt, tím se to zabrzdilo, v létě se toho taky příliš nedojedná.

Od začátku jednání jsme ale byli přesvědčení, že je to správný směr pro obě strany, rosteme na podílu obratu českého Makra a generujeme jim profit, mobilizujeme prostor v jejich obchodech a například distribuujeme jejich privátní značky.

Zároveň jsme to vzali jako konec jedné etapy a začátek nové, což spočívá například i v tom, že z Košíku exitovala investiční skupina Rockaway.

Já věřím, že ano.

Možná bychom neřešili tolik trhů a nekoukali tolik do budoucnosti, ale ta spolupráce byla navázaná už před tím obchodem, byla funkční, v tom bychom pokračovali i bez toho dealu.

Ano, Bulharsko chceme dále rozvíjet a chystáme se na Slovensko, ale chtěl bych řešit i další trhy, na východě i na západě.

Ale ta hra je na západě dost odlišná, jak se ukazuje, toho jsme si vědomi.

Nechceme se nahrnout někam, kde budeme náš model opravovat za pochodu, chceme si být jistí, že to máme nastavené tak, že tam můžeme fungovat.

Existuje samozřejmě riziko, že to špatně provedete, ale výpočet musí být na začátku správný.

Ve Francii nebo v Německu bude zřejmě ten model o dost jiný, než třeba na Slovensku nebo v Bulharsku, kde je pořád pracovní síla výrazně dostupná za cenu, která je stále ekonomická.

Za 5 let bychom chtěli obsadit 50 měst v 5 zemích, na začátku příštího roku bychom chtěli být ve 3 zemích 20 městech.

Určitě na Rumunsko, Maďarsko a Polsko.

Jsme na začátku, soustředíme se na naše aktuální dvě země, není to tak, že bychom nyní tesali do betonu datum, kdy vstoupíme na další trhy a jaké to budou.

A musíme se na tom samozřejmě domluvit s Metrem.

Máme, za pět let bychom chtěli obsadit 50 měst v pěti zemích, na začátku příštího roku bychom chtěli být ve 20 městech ve třech zemích.

Při mezinárodní expanzi je extrémně důležité udělat první krok správně, tedy musíte přenést organizační strukturu, která vám funguje na jednom trhu, na nový.

Nerad bych to řešil v pěti zemích najednou.

Momentálně to tedy funguje tak, že vy odebíráte zboží od Metra, které k zákazníkům přivezou řidiči společnosti Dodo.

Metro, Košík i Dodo má společné akcionáře, skoro to vypadá jako záměrná vertikála.

Dodo je pro nás také klíčový partner, ale v tomto případě jsou naši akcionáři jen menšinovými podílníky.

Byznys modelu věříme, vše dohromady funguje dobře a každá ta činnost má jinou komplexitu.

Spolupracovat s externími partnery je vždy složitější, než si to dělat uvnitř společnosti, ale má to zase jiné benefity.

Zkrátka když máte nějakou kompetenci, tak je fajn ji prodávat, to platí i pro Dodo a jeho last mile doručování.

Nevím, jestli to byly vyhrocené vztahy, spíše to bylo takové kočkování.

Košík, Rohlík i Tesco si uvědomují, kde zákazníci nakupují, z více než 95 procent se stále jedná o kamenné obchody.

Rohlík je pro mě osobně inspirace, mají spoustu zajímavých produktových věcí, je obdivuhodné, jak během krátkého času narostli, jak expandovali za hranice.

To, že teď musí brzdit, znamená, že se trh mění, to hraje proti nim.

Ale spíš je dnes opravdu beru jako zdroj inspirace, tedy jak se od nich přiučit, ale i jak věci nedělat.

Dnes už se ani nepereme o stejného zákazníka, takže tam už ani není potřeba se nějak dostávat do konfliktu.

Osobně si nezakládám na velkých kampaních, věřím, že zákazník ocení to, na jaké úrovni držíme ceny, nepotřebujeme k tomu žádnou kočkovačku o to, jestli jsme levnější než konkurence.

Vždy, když budu chtít udělat test, tak si dokážu vybrat potraviny, na kterých to vyjde.

Hodně jsme za ten rok zapracovali na tom, abychom to ekonomicky otočili.

Pár lidí jsme propustili, dělali jsme škrty v rozpočtu, ale nebylo to tak výrazné jako v jiných firmách, nebo v těch, které se na to teprve chystají.

Neškrtali jsme plošně, že bychom museli snižovat náklady o 30 procent, spíše jsme hledali způsob, jak efektivně nastavit fungování, škrtli jsme tedy například nábor některých pozic a některé lidi, co odešli, jsme už nenahrazovali.

Druhá stránka byla provozní, otevírali jsme spoustu měst a ze začátku každou novou lokaci dotujete, takže nám trochu stouply provozní náklady.

Ne, ne, ne, ne, ne, určitě ne.

Ambice je, abychom se v příštím finančním roce dostali k vyrovnanému hospodaření.

Je to pro nás důležitý milník, abychom si dokázali, že je to funkční byznys model a není závislý na tom, aby ho někdo dotoval.

A věříme tomu čím dál víc.

Poslední měsíce rosteme o desítky procent, chtěli bychom se dostat na růst okolo 50 procent, to je naše ambice, a když vidím, jak se nám daří v posledních týdnech, tak si myslím, že se k tomu brzy dostaneme.

Nechci dávat velká prohlášení ohledně naší strategie, ale zatím se nám to daří a necítíme takové problémy, jaké celý e-commerce obor.

Košík, Rohlík a Tesco během krizových nákupů

Nákupy zvedají tržby také v e-shopech Košík.cz a Rohlík.cz.

Poté, co Vláda ČR vyhlásila ve čtvrtek 12. 3. 2020 v zemi nouzový stav, začali lidé opět více nakupovat.

Oproti nákupům na konci února jdou teď více na odbyt čerstvé potraviny.

„Zájem zákazníků je několikanásobně větší než v první vlně v únorovém týdnu,“ uvedla na dotaz MediaGuru.cz Zdeňka Svoboda Kuhnová, PR managerka a tisková mluvčí Rohlík.cz.

„Denně nám teď stoupá zájem dvojnásobně u nových zákazníků. Kdybychom měli kapacitu, rozvážíme více než jednou tolik.

Během čtvrtečního odpoledne a večera se v Rohlík.cz dostali na rekordních více než tři tisíce lidí v jeden moment na webových stránkách, přitom v běžné špičce to je okolo šesti stovek.

Od pátku 13. března evidují 150 tisíc návštěv denně.

Od tohoto dne navíc Rohlík pozastavil platby při doručení a zrušil také zpětný odběr tašek a vratných obalů.

Podobné je to i v Košík.cz, kdy předání nákupu je teď kompletně bezkontaktní včetně plateb, které musí být online v předstihu.

Nákupy jsou při distanční předávce položeny vedle dveří do bytu nebo rodinného domu.

Podle Tomáše Jeřábka je však překvapivé množství osob, které pravidlo odmítají respektovat, nebo ho dokonce bojkotují.

Kurýři jsou proto proškoleni, aby zákazníky, kteří pravidlo nerespektují, neobsluhovali.

E-shopy myslí také na seniory.

S Magistrátem hlavního města Prahy chystá Rohlík.cz speciální dodávkovou službu.

Košík.cz a Rohlík.cz zažily během týdne na konci února první vlnu náporu.

„Nejvíce se to projevilo ze středy 26.2. na čtvrtek 27.2., kdy jsme byly najednou na tři dny vyprodáni,“ říká za Košík.cz Jeřábek.

Podobně v Rohlík.cz zaznamenali nejintenzivnější zájem zákazníků čtyři až pět dní, od úterý 25.2.

Přitom únor bývá celkově, co se prodejů týče, slabší měsíc.

„Během chvilky jsme se dostali na dvojnásobek očekávaného stavu.

Pokud bychom vzali jen ty panikářské nákupy, byl to klidně pětinásobek, v některých případech i desetinásobek,“ přiblížil Jeřábek.

Poslední únorový týden tak byly tržby a počet kusů o 20 % větší než v nejsilnějším vánočním týdnu.

I v Rohlíku zaznamenali velké nárůsty tržeb.

Nárůsty zaznamenaly podobně i maloobchodní řetězce ve svých kamenných prodejnách.

„Byly to trochu silnější Vánoce.

Rozdíl je ale v tom, že na Vánoce jsme připraveni,“ říká Tomáš Jeřábek.

Scénář firmy pro podobné situace mají, jen ho bylo nutné aktivovat.

A nezávisí jen na nich, ale také na dodavatelích.

Košík musel pro zklidnění situace zavést určitá opatření.

Do odvolání přestali promovat akční zboží, u kterého docházelo k rychlému vyprodávání.

Omezili také počet kusů, které bylo možné od jednoho druhů zboží koupit v rámci jedné objednávky.

Zintenzivnili zásobování, což opět zvýšilo dostupnost potravin.

A omezili gramáž jednoho nákupu na 50 kg.

Obvykle mají nákupy gramáž 10 až 30 kg.

Podobně v Rohlík.cz obratem doobjednali zboží, o které měli zákazníci zájem a rozšířili síly na doskladnění tohoto zboží.

„Byla častější i frekvence komunikace se zákazníky tak, aby dostávali informace o dostupnosti zboží, otevírání slotů doručovacích časů.

Košíku nejvíce provozně pomohl především váhový limit, z pohledu zákazníka pak kusové omezení u jednotlivých položek.

S váhovým limitem budou dále pracovat.

Oběma e-shopům se osvědčila komunikace s médii.

Ta, ač nejprve situaci spíše rozdmýchala, snažila se ji pak zase zklidnit.

„Setkali jsme se spíše se zodpovědným přístupem, za což jim patří dík.

Největší mezery vidí e-shopy v komunikaci se státními institucemi.

„Ukazuje se, že právě v případě podobných situací neexistuje způsob, jak nás informovat.

To by musel konkrétní úředník obeslat konkrétní hráče a zajímat se o jejich situaci.

Problémem byl podle Zdeňky Svoboda Kuhnové především velký zájem médií bez toho, aby komunikace obsahovala jasná doporučení zástupce státu, který by sdílením informací a komunikací instrukcí do určité míry zamezil panice.

Rohlík rozšiřuje AI nástroje

Rohlík rozšiřuje své AI nástroje o oficiální nákupní aplikaci pro ChatGPT, jednu z prvních svého druhu v Evropě.

Zákazníci díky ní mohou vyhledávat produkty, plánovat jídelníček nebo skládat nákupní košík přímo v konverzaci s umělou inteligencí.

Novinka navazuje na dlouhodobou AI strategii firmy, jejíž součástí je i asistentka Maia a vlastní MCP server.

Rohlík posiluje svou pozici evropského lídra ve využívání umělé inteligence při online prodeji potravin.

Firma spustila jednu z prvních oficiálních nákupních aplikací pro ChatGPT v Evropě a dostala se tak přímo do nejpoužívanějšího AI asistenta na světě.

Krok zapadá do dlouhodobé strategie Rohlíku, který se snaží spíše udávat směr online nakupování potravin než jen reagovat na aktuální trendy.

Zákazníci mohou ChatGPT požádat například o nalezení kvalitního olivového oleje a jeho přidání do košíku, o recept na špagety carbonara včetně všech ingrediencí nebo o naplánování rychlých rodinných večeří na celý týden.

Aplikace umí i převést ručně psaný nákupní seznam do digitální podoby nebo doporučit zlevněné produkty podle konkrétních dietních preferencí.

„Umělá inteligence zásadně mění způsob, jakým lidé komunikují s technologiemi.

Věříme, že spolu s tím se musí proměnit také nakupování potravin.

Naší ambicí je být evropským AI-first online supermarketem.

Nechceme pouze reagovat na trendy, ale sami je vytvářet.

Novinka stojí na vlastní AI infrastruktuře Rohlíku.

Firma vedle integrace s ChatGPT vyvinula a provozuje i vlastní Model Context Protocol server, díky kterému mohou pokročilí uživatelé propojit Rohlík s rostoucím ekosystémem dalších AI klientů a agentů.

Vedle aplikace pro ChatGPT pokračuje Rohlík i ve vývoji vlastní AI asistentky Maia, která zákazníkům pomáhá s výběrem produktů, doporučováním receptů, tvorbou košíku, výběrem času doručení i zákaznickou podporou.

Rohlík, Košík a další rozvozové služby

Služba Tesco Hned má zákazníkům sloužit k nákupům na poslední chvíli.

Nemusí si tak jejich doručení plánovat několik hodin nebo dní dopředu, uvádí dnešní tisková zpráva řetězce.

Pro větší nákupy však mají klienti stále možnost využít služby Tesco Online Nákupy.

Rozvoz byl nyní zkušebně zahájen v šesti prodejnách a v následujících týdnech se služba rozšíří do dalších 22 vybraných lokalit v Praze.

Globus, který začal s rozvozem jídla do domu v lednu, zase od srpna rozváží ve spolupráci se společností DODO v okresech Praha-východ, Praha-západ, Kladno a Opava.

Na podzim plánuje řetězec podle jednatele společnosti Luboše Rybára spustit službu také v Olomouci.

Rozvoz potravin domů nabízí specializované e-shopy, jako jsou Košík nebo Rohlík.

Oba on-line supermarkety mohou nákup doručit už do 60 až 90 minut od objednání, v závislosti na lokalitě.

Řetězec Albert naopak vlastní e-shop ukončil, stejně jako tak učiní k 31. lednu Billa.

tags: #rohlik #kosik #kopiruje